اثرات تعدیل نیرو بر اعضای باقی‌مانده

به گزارش سایت اخبار طلا و جواهر گلدنیوز،تعدیل نیرو (Layoff) یکی از مخرب‌ترین فرآیندهای سازمانی است که تأثیری عمیق و طولانی‌مدت بر کارکنانی که در سازمان باقی می‌مانند، می‌گذارد. این پدیده صرفاً یک تغییر ساختاری نیست؛ بلکه یک شوک روانی است که می‌تواند انسجام تیم، اعتماد سازمانی و عملکرد فردی را به شدت تضعیف کند. بازماندگان، که گاهی به اشتباه «خوش‌شانس» تلقی می‌شوند، در واقع در محیطی مملو از استرس، عدم اطمینان و بار کاری سنگین قرار می‌گیرند.

تحلیل اثرات تعدیل نیرو بر بازماندگان و راهکارهای حمایتی

یکی از فوری‌ترین پیامدهای تعدیل نیرو، تخریب سرمایه اجتماعی اعتماد بین کارکنان و مدیریت است.

کارکنانی که شاهد اخراج همکاران خود هستند، به سرعت این برداشت را پیدا می‌کنند که تعهد سازمانی یک جاده یک‌طرفه است. آنها ممکن است رهبران را به دلیل ناکارآمدی در مدیریت مالی یا عدم صداقت در پیش‌بینی‌های آینده، مقصر بدانند. این بی‌اعتمادی منجر به کاهش انگیزه درونی برای ارائه بهترین عملکرد می‌شود، زیرا کارکنان معتقدند تعهدشان ممکن است در هر لحظه نادیده گرفته شود.

وقتی تعدیل صورت می‌گیرد، اولین سؤال در ذهن بازماندگان این است که: "آیا من نفر بعدی خواهم بود؟" این نگرانی، نه تنها بر سلامت روانی، بلکه بر تصمیم‌گیری‌های مالی شخصی نیز اثر می‌گذارد. کارکنان شروع به ذخیره‌سازی بیشتر، کاهش هزینه‌های غیرضروری و محتاط‌تر شدن در برنامه‌ریزی‌های بلندمدت (مانند خرید خانه یا شروع خانواده) می‌کنند، زیرا آینده شغلی خود را نامطمئن می‌بینند.

این پدیده روانی پس از فروکش کردن شوک اولیه اخراج‌ها بروز می‌کند و یکی از پیچیده‌ترین جنبه‌های تعدیل نیرو است.

کارکنان باقی‌مانده ممکن است احساس کنند که سزاوارتر به ماندن نبوده‌اند، یا همکاران اخراجی‌شان شایسته‌تر بوده‌اند. این احساس می‌تواند با مکانیسم‌های دفاعی مانند سرزنش خود، اضطراب و حتی کناره‌گیری عاطفی همراه باشد.

در بسیاری از موارد، گناه بازمانده با خشم نسبت به تصمیمات سازمانی یا همکارانی که به نظر می‌رسد «بهتر» با مدیریت کنار آمده‌اند، ترکیب می‌شود. این تنش درونی می‌تواند به کاهش همکاری‌ها و بروز رفتارهای پرخاشگرانه منفعل (Passive-Aggressive) در محیط کار منجر شود.

تعدیل نیرو، مفهوم «امنیت شغلی» را در اذهان بازماندگان نابود می‌کند. وقتی سازمان‌ها برای «بهینه‌سازی» نیروهای خود را کاهش می‌دهند، کارکنان درک می‌کنند که کارایی و سابقه طولانی لزوماً ضامن بقا نیست.

این اضطراب باعث می‌شود کارکنان از پذیرش پروژه‌های بلندمدت یا ریسک‌پذیری اجتناب کنند، زیرا سرمایه‌گذاری عاطفی روی پروژه‌هایی که ممکن است قبل از تکمیل تیم منحل شود، منطقی به نظر نمی‌رسد.

۶۵ درصد کارکنان شرکت‌هایی که تعدیل نیرو داشته‌اند، به شدت نگران امنیت شغلی خود در شش ماه آینده هستند، در حالی که این رقم در شرکت‌های با ساختار ثابت، تنها ۲۴ درصد گزارش شده است.

فقدان همکاران، به‌ویژه آن‌هایی که نقش‌های حمایتی یا کلیدی داشتند، فوراً بر روحیه عمومی تأثیر می‌گذارد.

کارکنان دیگر با شور و اشتیاق برای اهداف سازمان کار نمی‌کنند؛ بلکه صرفاً برای حفظ شغل و درآمد باقی می‌مانند. این تغییر ماهیت تعهد، بهره‌وری بلندمدت را تهدید می‌کند.

۵۸ درصد بازماندگان گزارش داده‌اند که هر هفته دچار «اضطراب غروب یکشنبه» (ترس از شروع هفته کاری) می‌شوند، در مقایسه با ۳۱ درصد در شرکت‌های عادی.

۶۱ درصد از مصاحبه‌شوندگان اظهار کرده‌اند که اگر نیاز مالی فوری نداشتند، در شغل فعلی‌شان نمی‌ماندند.

یکی از نتایج مستقیم و قابل اندازه‌گیری تعدیل نیرو، افزایش بار کاری بر دوش افراد باقی‌مانده است. وظایف کارکنان اخراج‌شده، اغلب بدون تعدیل در حجم کاری سایرین توزیع می‌شود.

۶۳ درصد از شاهدان تعدیل نیرو اعلام کردند که ظرف سه ماه آینده فعالانه به دنبال شغل جدید خواهند بود، در مقایسه با ۳۸ درصد در شرکت‌هایی که تعدیل نداشته‌اند.

به دلیل نگرانی‌های مالی و عدم اطمینان نسبت به آینده درآمدی در سازمان فعلی، بسیاری از بازماندگان به سمت خوداشتغالی یا فعالیت‌های جانبی (Gig Economy) روی می‌آورند تا جریان‌های درآمدی متنوعی ایجاد کنند و وابستگی خود به یک کارفرما را کاهش دهند.

مدیریت موفق پس از تعدیل نیرو، نیازمند یک رویکرد چندوجهی است که مسائل روانی، ارتباطی و سازمانی را همزمان هدف قرار دهد. هدف اصلی باید بازیابی اعتماد و تبدیل کارکنان باقی‌مانده از بازماندگان آسیب‌دیده به متحدان متعهد باشد.

به جای مصاحبه خروج (Exit Interview)، سازمان باید مصاحبه ماندگاری را پیاده‌سازی کند. این مصاحبه‌ها باید به‌صورت ساختاریافته و منظم (ماهانه یا فصلی) با کارکنان کلیدی انجام شوند.

تمرکز اصلی:

پرسیدن سؤالاتی مانند: "چه چیزی باعث می‌شود امروز صبح از خانه بیرون بیایی؟"، "چه چیزی در این نقش تو را خوشحال می‌کند؟" و "چه چیزی می‌تواند باعث شود که به ترک شرکت فکر کنی؟"

هدف:

فراهم کردن فضایی امن برای بیان دغدغه‌ها و شناسایی موانع عملکردی، پیش از آنکه به دلایل ترک منجر شوند.سازمان باید رسماً اذعان کند که تعدیل نیرو یک رویداد آسیب‌زا است و منابعی برای کمک به پردازش آن فراهم کند.

برنامه‌های کمک به کارمندان (EAP):

گسترش دسترسی به مشاوران روان‌شناختی، کوچ‌های شغلی و کارگاه‌های مدیریت استرس. این خدمات باید کاملاً محرمانه باشند تا کارکنان بدون ترس از قضاوت، از آن‌ها استفاده کنند.

مدیریت تراژدی:

ارائه جلسات گروهی برای کمک به کارکنان در درک و پردازش مشترک احساساتی مانند گناه بازمانده.ابهام و سکوت پس از تعدیل، بزرگ‌ترین دشمن اعتماد است. سازمان باید یک برنامه ارتباطی متمرکز اجرا کند.

شفافیت در مورد آینده:

توضیح دقیق در مورد دلایل تعدیل، استراتژی جدید سازمان و انتظارات آتی.آمار عدم صداقت: طبق تحقیقات، ۵۵ درصد کارکنان معتقدند شرکت‌هایشان در این زمینه (ارتباط‌دهی پس از تعدیل) به شدت ضعیف عمل می‌کنند. سازمان باید این شکاف را با ارائه به‌روزرسانی‌های منظم (حتی اگر خبر خوبی نباشد) پر کند.

برای بازگرداندن حس رشد و چشم‌انداز بلندمدت، سازمان باید سرمایه‌گذاری در توسعه مهارت‌های بازماندگان را افزایش دهد.

ارتباط با امنیت شغلی:

آموزش، نشان می‌دهد که سازمان برای سرمایه‌گذاری بلندمدت روی این افراد ارزش قائل است، که به طور غیرمستقیم امنیت شغلی آن‌ها را تقویت می‌کند.

اهمیت استراتژیک:

۹۰ درصد سازمان‌هایی که نگران حفظ نیروی کلیدی خود هستند، آموزش و توسعه را به عنوان استراتژی اصلی خود برای حفظ تعهد در نظر می‌گیرند.تعدیل نیرو اغلب ارتباطات اجتماعی قوی‌ای را که در طول زمان شکل گرفته از بین می‌برد. بازسازی این شبکه حمایتی درونی ضروری است.

اهمیت دوستی در کار:

تحقیقات نشان می‌دهد ۷۶.۱ درصد کارکنان برای حفظ انگیزه، نیاز به داشتن حداقل یک دوست صمیمی در محیط کار دارند.

فعالیت‌های هدفمند:

سازماندهی فعالیت‌های تیمی جدید که نقش‌های جدید اجتماعی را معرفی کنند و فضایی برای ایجاد پیوندهای جدید فراهم آورند.

با از بین رفتن قراردادهای ناگفته، سازمان باید قراردادهای روانی جدیدی با بازماندگان منعقد کند.

مستندسازی نقش‌های جدید: اگر بار کاری افزایش یافته، باید این افزایش و مسئولیت‌ها به طور رسمی در ساختار جدید و احتمالاً در سطح جبران خدمات منعکس شوند.

شروعی دوباره:

ارائه یک «دوره گذار» رسمی که در آن کارکنان می‌توانند با شرایط جدید خود را تطبیق دهند و اطمینان یابند که وضعیت فعلی (شامل بار کاری بالا) دائمی نخواهد بود.

با توجه به افزایش فرسودگی، مدیریت باید به کارکنان اجازه دهد که کار را در محل کار رها کنند.

مدیریت فعال اضافه کاری:

رهبران باید الگوی رفتار باشند؛ اگر مدیران پیام‌های ایمیلی دیروقت ارسال کنند، بازماندگان احساس می‌کنند باید پاسخ دهند.

فرهنگ عدم پاسخگویی:

ایجاد فرهنگی که در آن، کار خارج از ساعت اداری، نه تنها تشویق نمی‌شود، بلکه ممکن است نشانه‌ای از مدیریت ضعیف زمان تلقی گردد.سردرگمی در مورد اینکه چه کسی چه کاری انجام می‌دهد و چه کسی تصمیم نهایی را می‌گیرد، باعث استرس شدید می‌شود.

نقشه‌برداری مجدد:

به‌روزرسانی فوری نمودارهای سازمانی، شرح وظایف و مسیرهای گزارش‌دهی. این شفافیت تضمین می‌کند که کارکنان منابع کافی برای انجام وظایف جدید خود را دارند و از تداخل مسئولیت‌ها جلوگیری می‌شود.

جمع‌آوری بازخورد منظم و سریع (و نه فقط سالانه) برای پایش اثربخشی راهکارهای حمایتی اتخاذ شده.

ابزارهای پایش:

استفاده از نظرسنجی‌های کوتاه (۳ تا ۵ سؤالی) که بر مواردی مانند سطح استرس، احساس حمایت و وضوح نقش تمرکز دارند. این داده‌ها به رهبران اجازه می‌دهند استراتژی‌های خود را در زمان واقعی تنظیم کنند.

قدردانی باید به یک فرهنگ تبدیل شود، نه یک وظیفه اداری. در شرایط استرس، کارکنان نیاز دارند احساس کنند زحماتشان دیده می‌شود.

ارتباط بین قدردانی و انگیزه:

تحقیقات نشان می‌دهد که ۸۳.۶ درصد کارکنان معتقدند مورد تقدیر قرار گرفتن، مستقیماً با انگیزه آن‌ها برای موفقیت در کار رابطه دارد.

صداقت و خلاقیت:

جوایز باید متناسب با افزایش بار کاری باشند. قدردانی باید شخصی‌سازی شده باشد؛ مثلاً یک روز مرخصی تشویقی، یا تأمین مالی یک دوره آموزشی تخصصی، بسیار مؤثرتر از کارت‌های هدیه عمومی است.

انتهای پیام/