رهبری در تلاطم

به گزارش سایت اخبار طلا و جواهر گلدنیوز؛در شرایطی که رکود اقتصادی، کاهش سودآوری و ترس از تعدیل نیرو، فضای سازمان‌ها را تیره و تار کرده است، نقش مدیران در شفاف‌سازی و اطمینان‌بخشی به کارکنان حیاتی می‌شود.

هدف، تعادل میان پذیرش واقعیت‌های تلخ و تمرکز بر نقاط قابل کنترل و بهبود است.

نیاز به شفافیت؛ فراتر از دلگرمی‌های سطحی

کارشناسان رهبری، مانند «کورتنی لینچ» و «دارسی آیکنبرگ»، بر این باورند که در دوران بحران، کارکنان بیش از هر چیز به شفافیت نیاز دارند، نه صرفاً دلگرمی‌های کلیشه‌ای مانند «همه با هم از پسش برمی‌آییم». این شفافیت، نیازمند پذیرش عدم قطعیت است، اما باید از غرق شدن تیم در تحلیل‌های بیش از حد و سناریوهای منفی جلوگیری شود.

مدیریت احساسات و ذهنیت مدیر؛ گام اول در برقراری شفافیت

پیش از هر چیز، مدیران باید خودشان درونیات و نگرانی‌هایشان را هضم کنند. «دارسی آیکنبرگ» پیشنهاد می‌کند مدیران با همتایان خارج از تیم یا حتی صنایع دیگر مشورت کنند تا دیدگاه گسترده‌تری به دست آورند و با سنجیدگی بیشتری از آشفتگی عبور کنند. طرح نگرانی‌ها به صورت کنترل‌شده و در فضایی خارج از تیم اصلی، از ایجاد وحشت بی‌مورد جلوگیری می‌کند.

حفظ خوش‌بینی در دل واقعیت‌های تلخ

کارشناسان پیشنهاد می‌کنند با الهام از دنیای «نمایش بداهه»، رویکرد «بله، و…» اتخاذ شود؛ یعنی ضمن پذیرش مشکلات (مانند «بله، اوضاع قمر در عقرب است.»)، به نکات مثبتی که همزمان در حال پیشرفت هستند نیز اشاره شود («و داریم کارهای خوبی هم انجام می‌دهیم.»). این رویکرد نیازمند توانایی نگه داشتن همزمان دو دیدگاه متضاد است.

هشدار مهم: هنگام برجسته کردن نکات مثبت، نباید مشکلات را به عوامل بیرونی (مانند شرایط بازار) انداخت یا توجیه کرد. پذیرش مسئولیت و تمرکز بر بهبود موارد قابل کنترل، رویکرد صحیح است.

کنجکاوی؛ دریچه‌ای برای درک نگرانی‌های تیم

به جای طفره رفتن از سوالات دشوار، مدیران باید با کنجکاوی به نگرانی‌های کارکنان بپردازند. ایجاد فضایی برای پرسش و تامل، و پرسیدن سوالاتی مانند «نگران چه هستی؟» یا «این نگرانی چه تأثیری بر پروژه اصلی دارد؟» می‌تواند به درک عمیق‌تر مشکلات کمک کند. در صورت عدم پرسش از سوی تیم، صحبت با «دماسنج‌ها» (افراد مورد اعتماد و مطلع در لایه‌های مختلف سازمان) توصیه می‌شود.

پاسخگویی با دقت؛ تعادل میان شفافیت و اطمینان کاذب

نحوه پاسخگویی مدیران فضای ارتباطی را تعیین می‌کند. باید درباره ابهامات موقعیت صحبت کرد، اما بدون افزودن بر نگرانی‌ها یا دادن وعده‌های توخالی. در صورت نداشتن پاسخ قطعی، باید به عواملی که نتیجه را شکل می‌دهند اشاره کرد (مثلاً تأثیر وضعیت بزرگ‌ترین تأمین‌کننده). همچنین، لزومی ندارد تمام جزئیات غیرضروری یا مربوط به بخش‌های دیگر افشا شود؛ شفافیت باید انتخابی و مبتنی بر تأثیر واقعی بر زندگی روزمره کارکنان باشد.

اتکا به واقعیت‌ها؛ رهایی از حدس و گمان

پیام مدیران باید ترکیبی از جدیت و اطلاعات مفید باشد. تمرکز بر حقایق، اعداد و ارقام، و پذیرش چالش‌ها در کنار یادآوری قابلیت‌های تیم، اعتماد به نفس کارکنان را افزایش می‌دهد. صحبت درباره ظرفیت‌های اضافی، منابع تکمیلی و گزینه‌های موجود، و سپس تشریح نحوه مواجهه با چالش‌ها، ابهامات را از بین می‌برد.

مثال: در پاسخ به نگرانی از تعدیل نیرو، می‌توان گفت: «پارسال تعدیل نیرو داشتیم؛ این یک داده است. اما آیا امروز کار درستی برای کسب‌وکار انجام می‌دهیم؟» هدف، کمک به کارکنان برای درک نحوه کمکشان به اهداف واقعی کسب‌وکار (درآمد، کارآیی، صرفه‌جویی) است تا حس هدفمندی و کنترل پیدا کنند.

برجسته کردن پیشرفت‌ها؛ تقویت انگیزه و الگوبرداری

اعلام مداوم اخبار بد، انگیزه‌بخش نیست. برجسته کردن آنچه خوب پیش می‌رود، موفقیت‌های تکرارپذیر و عملکردهای قوی، با مقایسه داده‌های داخلی (مقایسه با گذشته یا تیم‌های دیگر) ضروری است. این کار باید در بستر چالش‌های کلان شرکت انجام شود تا ارتباط تلاش‌های تیم با اهداف بزرگ‌تر مشخص گردد. تشویق مدیران تازه‌کار و آینده به اشتراک‌گذاری داستان‌های موفقیت، به دیدنی شدن «نامرئی‌ها» کمک می‌کند.

الگو بودن تاب‌آوری؛ کلید عبور از بحران

در زمان عدم قطعیت، سکوت رهبران نگران‌کننده است. مدیران باید الگوی تاب‌آوری باشند؛ با آرامش، صبوری و صحبت صادقانه درباره چالش‌ها، همراه با اشاره به گزینه‌های ممکن. این آمادگی ذهنی و روحی، قدرت مقاومت در برابر سختی‌ها را افزایش می‌دهد و تصویری قوی از رهبری در ذهن تیم ترسیم می‌کند.

انتهای پیام/