راز تمایز مدیران درجه یک از سایر مدیران

به گزارش سایت اخبار طلا و جواهر گلدنیوز،تحلیل عملکرد بیش از سی هزار مدیر در یک شرکت چندملیتی طی یک دهه، عامل متمایزکننده مدیران سطح بالا را در مهارت آنها برای انتقال کارکنان به موقعیت‌هایی که بیشترین تناسب را با استعدادهای ذاتی‌شان دارد، آشکار ساخته است.

این جابه‌جایی‌های استراتژیک نه تنها بهره‌وری و دستمزد کارمندان را به‌طور معناداری افزایش داده (افزایش حقوق متوسط ۱۳ درصدی)، بلکه اثرات مثبت آن برای سازمان و افراد تا سال‌ها پس از اعمال تغییر، ماندگار بوده است. این یافته‌ها نشان می‌دهد که ارزیابی مدیران باید فراتر از عملکرد کوتاه‌مدت تیم، بر اساس توانایی آنها در شکوفا ساختن پتانسیل‌های زیردستان تعریف شود.

هسته اصلی رهبری نوین: جایگزینی مؤثر نیروی انسانی به جای مدیریت مستقیم

در میان ویژگی‌های کلیدی که معمولاً برای توصیف مدیران برجسته برشمرده می‌شود – نظیر هوش و درک متقابل – ویژگی بنیادینی وجود دارد که اغلب نادیده گرفته می‌شود اما سنگ بنای تمایز رهبران عالی‌رتبه است: توانایی ذاتی در شناسایی و جای‌دهی استعدادهای فردی در جایگاهی که بیشترین هم‌راستایی را با ظرفیت‌های درونی‌شان داشته باشد. این نکته، محوری‌ترین یافته حاصل از مطالعه‌ای ده ساله بر روی حدود دویست هزار کارمند و سی هزار مدیر در یک بنگاه چندملیتی است.

بررسی‌ها نشان داد که متمایزترین عامل در عملکرد مدیران برتر، نه صرفاً رهبری روزانه، بلکه مدیریت صحیح فرآیند «گردش کارمندان» یا تشویق فعالانه آنها به تغییر شغل در مسیر رشد بود. جالب آنکه این جابه‌جایی‌ها نتایج خیره‌کننده‌ای به همراه داشت؛ کارمندان مستقر در نقش‌های متناسب‌تر، بهره‌وری بالاتری از خود نشان دادند، افزایش قابل توجهی در درآمد سالانه خود تجربه کردند، و تأثیر مثبت این استراتژی سازمانی برای سال‌های متمادی باقی ماند.

تشخیص مدیران ارشد از طریق شتاب ارتقاء شغلی

محققان برای تفکیک مدیران برتر، معیارهای ارتقای سریع شغلی را مبنا قرار دادند، زیرا این پارامتر معمولاً با افزایش پاداش و ارزیابی‌های جامع عملکرد همبستگی بالایی دارد. در نهایت، یک‌چهارم از مدیران مورد بررسی در دسته «مدیران برتر» قرار گرفتند. با اعمال فرآیند «گردش مدیریتی» – جایی که مدیران پس از حدود دو سال هدایت یک تیم، به تیم دیگری منتقل می‌شوند – عملکرد این دو گروه (عادی و برتر) مقایسه شد. نتیجه این مقایسه واضح بود: تفاوت عملکرد تیم‌ها پس از استقرار مدیر جدید، مستقیماً به سبک مدیریتی او بازمی‌گشت.

نتایج حاصل از تیم‌هایی که تحت هدایت مدیران برتر قرار گرفتند، شگفت‌انگیز بود. طی یک دوره هفت‌ساله پس از همکاری، احتمال انتقال کارکنان این مدیران به موقعیت‌های جدید درون سازمانی حدود ۴۰ درصد بیشتر از سایرین بود. این تغییرات اغلب صرفاً جابه‌جایی‌های جزئی نبودند، بلکه شامل پذیرش نقش‌های کاملاً متفاوت در بخش‌های عمده‌ای از سازمان می‌شد.

تأثیر اقتصادی پرورش استعداد بر درآمدزایی

این تفاوت استراتژیک در مدیریت استعدادها، به شکاف عمیقی در عملکرد و درآمد انجامید. کارمندانی که سابقه همکاری با یک مدیر درجه یک را داشتند و پس از آن شغل خود را تغییر دادند، به مراتب درآمدهای بالاتری کسب کردند؛ به‌طوری‌که میانگین حقوق این افراد در یک بازه هفت‌ساله، به طور متوسط ۱۳ درصد از همکارانی که با مدیران کم‌اثرتر کار کرده بودند، بیشتر بود. در کنار این افزایش حقوق، شاخص‌های عملکردی مانند فروش سرانه نیز ۱۶ درصد بالاتر ثبت شد.

تحلیل‌های دقیق نشان داد که حدود ۶۴ درصد از این افزایش حقوق، مستقیماً به خود تغییر شغل نسبت داده می‌شود؛ عاملی که مدیران برتر به واسطه مهارت‌هایشان، احتمال وقوع آن را به شدت افزایش می‌دادند.

ماندگاری اثرگذاری؛ شاهدی بر اثرگذاری عمیق‌تر از مربیگری سطحی

پایداری تأثیرات بلندمدت این همکاری‌ها، قوی‌ترین دلیل بر اهمیت این رویکرد است. اگر نقش این مدیران صرفاً به آموزش یا انگیزه‌بخشی موقت محدود بود، انتظار می‌رفت که رشد کارکنان پس از خروج آن مدیر، به‌مرور محو شود. اما داده‌ها خلاف این را نشان دادند؛ یعنی روند افزایش درآمد و انتقال شغلی تا مدت‌های طولانی ادامه یافت. همچنین، اگر این مدیران صرفاً آموزگاران خوبی بودند، انتظار می‌رفت کارکنان در همان نقش فعلی عملکرد بهتری داشته باشند، نه آنکه به نقش‌های کاملاً جدید منتقل شوند و در آنجا بدرخشند. داده‌ها تأیید می‌کنند که دقیقاً حالت دوم رخ داده است.

این مدیران استعدادی پنهان در ایجاد انگیزه در کارکنان برای جستجوی فعالانه فرصت‌های جدید داشتند. شواهد آماری این امر را تأیید می‌کند: کارکنان تحت مدیریت آنها ۵۰.۵ درصد بیشتر تمایل به پذیرش مأموریت‌های کوتاه‌مدت خارج از تیم اصلی خود داشتند و ۹.۷ درصد بیشتر پروفایل‌های خود را در پلتفرم داخلی تطبیق شغلی شرکت تکمیل می‌کردند. این نشان‌دهنده توانایی ویژه آنها در درک انگیزه‌های درونی و هدایت کارمندان به سوی نقش‌های ایده‌آل است.

در مصاحبه‌های انجام‌شده، کارکنان این رهبران را «راهنما» توصیف کرده‌اند که با بازخوردهای ساختارمند، مسیر رشد شغلی افراد را به‌گونه‌ای مهندسی می‌کردند که با علایق واقعی و مهارت‌های پنهان آنها منطبق باشد. مواردی ذکر شد که علاقه پنهان یک کارمند به طراحی گرافیک در یک ارائه معمول پروژه کشف و منجر به واگذاری مسئولیت طراحی کمپین بازاریابی شد، یا تشویق دیگری به شرکت در یک برنامه آموزشی تخصصی و نهایتاً انتقال موفقیت‌آمیز به واحد جدید.

توصیه‌های استراتژیک برای سازمان‌ها

بر مبنای این شواهد، سازمان‌ها باید سه حوزه کلیدی را مورد بازبینی قرار دهند:

۱. تغییر در مکانیزم ارزیابی:

مدیران ارشد باید مدیران میانی را صرفاً بر اساس خروجی کوتاه‌مدت تیم نهایتاً بر اساس توانایی آن‌ها در پرورش استعداد از طریق تسهیل جابه‌جایی‌های استراتژیک شغلی ارزیابی و پاداش دهند.

۲. تغییر در تعریف مسئولیت:

شرکت‌ها باید به طور فعال از مدیران بخواهند تا نقاط قوت منحصربه‌فرد افراد را کاوش کرده و در یافتن نقش‌های همسو با آن نقاط قوت، نقش فعال‌تری ایفا کنند؛ این مهم دیگر نباید صرفاً محدود به وظایف واحد منابع انسانی باشد.

۳. تغییر در ساختار سازمانی:

سازمان‌ها ملزم به ایجاد انعطاف‌پذیری سیستمی برای تسهیل گردش شغلی بین بخش‌ها هستند، حتی در قالب پروژه‌های موقت. در نهایت، قرار دادن نیروی انسانی در جایگاه متناسب، که امضای مدیران برتر است، نیازمند به‌رسمیت شناختن این قابلیت حیاتی در ساختار مدیریتی است تا سازمان بیشترین بازده را از سرمایه انسانی خود ببرد.

انتهای پیام/