وقتی غول‌های کسب‌وکار مسیر استراتژیک خود را بازتعریف می‌کنند

به گزارش سایت اخبار طلا و جواهر گلدنیوز،در دنیای پرشتاب کسب‌وکار، ثبات به معنای سکون نیست؛ بلکه حرکت هوشمندانه در مسیری است که اصالت شرکت را حفظ کند. نمونه‌های اخیر در سطح جهانی نشان می‌دهد که حتی برندهای پیشرو نیز ممکن است در پیچ‌وخم‌های نوآوری‌ها و تصمیمات مقطعی، از مسیر اصلی خود منحرف شوند. این پدیده، که «جان ایواتا» از مدرسه مدیریت ییل آن را «بازبنیان‌گذاری» (refounding) می‌نامد، بازگشت آگاهانه به ارزش‌ها و توانمندی‌های هسته‌ای است که موفقیت اولیه را رقم زده‌اند.

مدیران عامل و احیای ریشه‌ها

تلاش برای بازگشت به «اصل» استراتژیک در چند برند بزرگ جهانی به وضوح قابل مشاهده است:

نایکی:

«الیوت هیل»، مدیرعامل جدید نایکی، که کار خود را در اکتبر ۲۰۲۴ آغاز کرد، در سخنرانی افتتاحیه خود بر یک اصل اساسی تأکید نمود: نایکی یک شرکت ورزشی است. هیل، با یادآوری ریشه‌های شرکت در مسابقات دوومیدانی دهه ۱۹۶۰ اورگان، معتقد بود تمرکز از ورزش به سمت علایق دیگر منحرف شده و باید مجدداً کانون توجه بر ورزشکاران قرار گیرد. این بازگشت به تمرکز بر ورزش، استراتژی محوری اوست.

استارباکس:

«برایان نیکول»، همزمان با هیل، در استارباکس برنامهٔ «بازگشت به استارباکس» را کلید زد. او در نامه‌ای سرگشاده اذعان داشت که «احساس عمومی وجود دارد که ما از محور خود منحرف شده‌ایم.» استراتژی نیکول دوگانه است: نه تنها حفظ ماهیت قهوه‌فروشی به عنوان محلی برای گردآمدن مشتریان، بلکه همسو کردن آن با نیازهای مدرن از طریق بهبود فرآیند سفارش‌دهی موبایلی. این در حالی است که سیستم سفارش‌دهی موبایلی (مانند استارباکس در دوران کرونا) تصمیمی منطقی به نظر می‌رسد، اما اثر تجمیعی چنین تصمیماتی است که می‌تواند شرکت را از مسیر دور کند.

اپل و لگو:

این روند، منحصر به چهره‌های جدید نیست. بازگشت «استیو جابز» در سال ۱۹۹۷ به اپل و اقدام او در کاهش تنوع محصولات (به عنوان بخشی از بازگرداندن تمرکز به اصول)، نمونهٔ کلاسیکی از بازبنیان‌گذاری توسط بنیان‌گذار است. همچنین، «لگو» در اوایل دهه ۲۰۰۰ با تغییر خط تولید از آجر — که محصول بنیادی بود — متحمل هزینه‌های سنگینی شد و اکنون مدیران جدید تلاش دارند شرکت را به آن میراث بازگردانند.

بوئینگ:

«کلی اورتبرگ»، مدیرعامل جدید بوئینگ، برای احیای اعتبار این شرکت هواپیمایی، حرکتی نمادین انجام داد: نقل مکان به سیاتل، زادگاه اصلی شرکت.

معیارهای ماندگاری: فراتر از محصول و مأموریت

مدیران موفق، ضمن پذیرش ضرورت رشد و تغییر، باید مشخص کنند که چه عناصری ثابت باقی خواهند ماند. تعریف یک شرکت صرفاً بر اساس محصولات فعلی (مانند نتفلیکس که ۵.۲ میلیارد دی‌وی‌دی تا سال ۲۰۲۳ توزیع کرد اما به این محصول وابسته نماند) ریسک محدودیتی در آینده ایجاد می‌کند. بیانیه‌های مأموریت نیز اغلب بیش از حد کلی شده و به شعارهای بی‌محتوا تبدیل می‌شوند.

به نظر «ایواتا»، تعریف کارآمد شخصیت سازمانی بر پایهٔ «ترکیبی از یک نیاز ماندگار و یک توانمندی متمایز» استوار است. به عنوان مثال، دیزنی از طریق برآورده کردن نیاز انسانی به «فرار از واقعیت» با «توانایی متمایز در ساخت جهان‌های تخیلی» به موفقیت رسیده است.

نکتهٔ پایانی:

بازبنیان‌گذاری همواره ضروری نیست؛ سامسونگ که فعالیتش را با فروش نودل آغاز کرد، دلیلی برای بازگشت به آن حوزه ندارد. با این حال، تجربه شرکت‌هایی که مسیرشان را گم کردند، یادآوری مؤثری است: تعیین نقاط قوت واقعی و استفاده از آن‌ها به عنوان معیار اصلی در هر تصمیم استراتژیک، همواره سودمندترین رویکرد برای مدیران عامل خواهد بود.

انتهای پیام/