چالش مدیران نوآور

به گزارش سایت اخبار طلا و جواهر گلدنیوز؛رهبران تحول‌آفرین معمولاً با امید به ایجاد تغییر، وارد سازمان می‌شوند، اما در بسیاری از مواقع همان سیستمی که قرار است متحول کنند، به تدریج آنان را وادار به سکوت، احتیاط و انزوا می‌کند.

این اتفاق ضعف شخصیتی نیست، بلکه نشانه‌ای از شکست ساختارهای سازمانی است که روح نوآوری را تاب نمی‌آورند.کاترین لندیس در مقاله‌ای منتشرشده در Harvard Business Review (با ترجمه زهرا تیرانی)، سه روش کلیدی برای حفظ پویایی مدیران جسور در سیستم‌های محافظه‌کار ارائه می‌دهد؛ راهکارهایی که مانع از آن می‌شوند تا “رهبران تغییر” به تدریج “همرنگ جماعت” شوند.

۱. درک دلایل عقب‌نشینی رهبر تحول‌آفرین

اولین گام، بررسی دقیق این نکته است که مدیر چرا از رفتارهای جسورانه‌ی اولیه فاصله گرفته است.در بیشتر موارد، فقدان جسارت به معنای کمبود توانایی یا انگیزه نیست؛ بلکه واکنشی طبیعی به سیگنال‌های بازدارنده‌ی محیطی است — سیگنال‌هایی که ممکن است ناخواسته از سوی ساختار سازمان ارسال شوند: ابهام در اختیارات، بازخوردهای تنبیهی و فرهنگ سکوت.مطالعه موردی شریل، مدیر عملیاتی یک مجموعه درمانی، این موضوع را به‌خوبی نشان می‌دهد. او در ابتدا با شجاعت و ایده‌های تازه شناخته می‌شد، اما به مرور شروع به خودسانسوری کرد و صدایش آرام‌تر شد.بررسی با استفاده از ابزار «تحلیل میدان نیرو» (Force Field Analysis) آشکار کرد که توانمندی شریل کاهش نیافته، بلکه انرژی او صرف سازگاری با محیط محافظه‌کار سازمان شده است.

راهکارهای پیشنهادی:

تشخیص نقاط مقاومت سازمانی: بپرسید کدام بخش‌های کار دشوارتر از گذشته شده‌اند و چرا؟

سنجش امنیت روانی: در کدام موقعیت‌ها مدیر احساس می‌کند باید عقب‌نشینی کند؟

ارزیابی میزان حمایت: چه افرادی یا گروه‌هایی می‌توانند حامی واقعی او در مسیر تغییر باشند؟

۲. بازطراحی ساختارهایی که نیروهای نوآور را محدود می‌کنند

حتی مدیران توانمند نیز بدون حمایت سیستمی، در برابر ساختارهای قدرت قدیمی دوام نمی‌آورند.بنابراین، پس از شناسایی منابع فشار، باید به جای تمرکز بر رفتار فردی، خود سیستم را اصلاح کرد.در تجربه شریل، بی‌تعریفی اختیارات تصمیم‌گیری، مجازات غیررسمی برای مخالفت‌ها و نبود متحدان، سه عامل اصلی فرسایش انرژی او بودند.پس از اصلاح این موارد، عملکرد او به سرعت بهبود یافت — تغییری که نه از “آموزش بیشتر”، بلکه از اصلاح ساختار محیطی نشأت گرفت.

راهکارهای پیشنهادی:

بازنگری معیارهای ارزیابی عملکرد: آیا سازمان به رفتارهای سنتی پاداش می‌دهد؟ شاخص‌ها را به گونه‌ای طراحی کنید که نوآوری را تشویق کنند.

تقویت شبکه حمایتی: برای مدیران تحول‌آفرین «سه‌گانه‌ی حامی» بسازید: یک پشتیبان ارشد، یک همکار هم‌راستا و یک مشاور مطلع در بدنه سازمان.

کاهش موانع تصمیم‌گیری: فرآیندهای طولانی یا مبهم، نوآوری را خفه می‌کنند. مسیرهای تصمیم‌گیری را کوتاه و مسئولیت‌ها را روشن کنید.

۳. آغاز دوباره با شفافیت و پشتیبانی سازمانی

وقتی سیستم اصلاح شد، باید مسیر کاری مدیر بازطراحی شود تا انگیزه و اقتدارش بازگردد.این مرحله، یک «بازآفرینی ساختاریافته‌ی ۹۰ روزه» است که جهت، تمرکز و اعتماد را احیا می‌کند.بهترین نتیجه زمانی حاصل می‌شود که این بازسازی همراه با تعهد علنی مدیران ارشد به حمایت باشد.هدف این مرحله، بازگرداندن جسارت و اختیار تصمیم‌گیری است؛ نه اصلاح شخصیت یا رفتار مدیر.

گام‌های کلیدی:

تعیین دستاوردهای ۹۰ روزه: با مشارکت رهبر تحول‌آفرین، دو تا سه هدف حیاتی و قابل اندازه‌گیری مشخص کنید.شفاف‌سازی حدود تصمیم‌گیری: تعریف مجدد اختیارات مانع از ابهام و دوباره‌کاری می‌شود.

بیان صریح حمایت: توضیح دهید که در برابر مقاومت‌ها چه حمایتی از مدیر انجام می‌دهید و کدام موانع را شخصاً برمی‌دارید.

همچنین لازم است گذشته مرور شود:چه خطاهای سیستمی در گذشته مانع پیشرفت شدند؟ چه اقداماتی لازم است تا این خطاها تکرار نشود؟

جمع‌بندی: فرهنگ باید نوآوری را محافظت کند، نه خنثی

مدیران تحول‌آفرین معمولاً نه از روی ترس، بلکه به دلیل پیام‌های ناهماهنگ سیستم عقب‌نشینی می‌کنند.تجربه شریل نشان داد که حتی قوی‌ترین نیروها نیز در صورت نبود حمایت، همرنگ محیط می‌شوند.زمانی‌که مدیران ارشد بتوانند این سیگنال‌ها را اصلاح و مسیر ارتباط و تصمیم‌گیری را بازسازی کنند، رهبران نوآور دوباره به موتور حرکت سازمان تبدیل خواهند شد.اگر باوجود این اصلاحات تغییری ایجاد نشود، آن‌گاه سازمان حداقل می‌داند مشکل در کجاست و می‌تواند تصمیم آگاهانه‌تری برای بازتعریف نقش یا جایگزینی نیرو بگیرد.

انتهای پیام/